明白：基于流程的管理需要全面组合平衡发展

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许多企业将BPM视为一种管理哲学，更喜欢描述的方式是基于流程的管理而不是业务流程管理。
他们的观点简要包括：企业的资源通过组织结构图“垂直”管理；价值是在整个图表中“横向”地创造、积累和交付，即通过跨职能流程；当各个部分协作以所需产品或服务的形式创造、积累和交付价值时，价值是在整个职能组织中积累的，而不是上下积累的。因此，企业通过其业务流程执行其战略意图。在这种情况下，跨职能流程是价值交付和战略执行的关键，流程的改进和管理对于化组织绩效至关重要。所以，BPM不是一次性项目，也不是IT系统。这是一种管理哲学。
发现、记录、改进和积极管理跨职能业务流程为使用相同或更少的资源完成更多更好的工作提供了机会。基于流程的管理力量，理解工作是如何完成的，并基于这种理解，消除障碍、简化活动和消除浪费。其重点是流程（包括所涉及的所有人员和资源）如何为客户和其他利益相关者创造价值。大多数企业都缺少这种跨职能重点，取而代之的是由组织结构图引导的内部管理重点。



我们与许多企业、组织合作以创建和维持基于流程的管理经验告诉我们，必须结合七个要素来支持基于流程的管理：
1在层次模型中发现、理解和记录组织的流程――流程架构
2定义流程性能测量和测量方法，收集和报告性能数据――流程测量
3通过采取适当的行动来响应流程测量数据，以解决际或紧急的性能异常或机会――流程治理
4不断发现可以更好地执行的流程并找到缩小绩效差距的方法――流程变更
5创建一个环境，让企业、人员和团队始终意识到他们参与的流程――流程思维
6开发整个企业所需的工具和技能，以识别、分析、改进和管理业务流程――流程能力
7为开发、维持和现基于流程的管理的好处提供支持――流程支持
并且，这七个要素都很重要，彼此联系。BPM的这七个要素共同创建和维持基于流程的管理。这七个要素是流程管理成功和持续的先决条件。
其中核心是流程架构，因为记录关键流程是必要的首步。一旦记录在案，就可以建立流程绩效测量目标，并定义治理安排以显示谁应对绩效差距和机会做出响应。前个推动因素（架构、衡量、治理）是构建其余部分的“物理基础设施”。持续的流程变更是基于流程管理的基石。如果没有流程变更及其伴随的流程“创新”，其他一切都是空中楼阁。
为了使流程管理和改进处不在，它必须嵌入到企业的思维模式或文化中。拥有一个单独机构来完成所有流程工作并不会有利于流程思维的扩展，因此有必要建立识别、分析、改进和管理整个组织的业务流程的能力。所有相关人员都需要一致的支持和认同这种文化。
为了现和维持基于流程的管理，我们需要所有七个因素的全面组合、共同发展。失去其中任何一个，平衡就会被打破，导致BPM的失败。仅仅希望每个因素都能自动发展是不够的。每个因素都需要一个积极的计划和跟踪机制来确保成功。但凡缺失某个因素，都将阻碍流程管理的发展。


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